Méthode d’auto-questionnement Hawtoo, pour innover en 3 étapes

 

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En quoi la méthode d’auto-questionnement Hawtoo diffère de la maïeutique, ce mode traditionnel de l’accompagnement et de coaching?

La maïeutique, prenant source sans doute chez Socrate, est beaucoup utilisée dans le coaching.
La vertu de questionnement réside surtout dans sa capacité à sortir du conditionnement de notre pensée automatique.
La maïeutique part du postulat que la connaissance est souvent présente chez le sujet accompagné.
Et qu’il faut simplement mettre chacun en condition par une succession de questions pour le faire « accoucher ».

Il s’agit alors d’une démarche classique d’accompagnement en posant des questions, sans orienter et sans visée particulière. Nous l’avons pratiqué pendant des années et c’est une démarche classique et efficace. Mais il y a aussi une autre possibilité, plus créative.

 

La méthode d’auto-questionnement HAWTOO en 3 étapes.

La méthode d’auto-questionnement de HAWTOO est différente de la maïeutique. Tout d’abord, nous allons orienter vers un objectif précis, qui est liée à la discipline (par exemple un problème de marketing ou de conception de l’offre).

Mais, surtout, c’est vous qui allez générer les questions !
Toutefois, la première étape de l’accompagnement comprend la démarche de maïeutique classique.
Elle permet simplement circonscrire le problème soumis.

L’étape N°1  est une courte étape de maïeutique, avec un questionnement à sens unique.

Brainstorming never ending by Blobby Barack
Cette étape est là uniquement pour s’assurer que nous allons poser correctement le problème au groupe. Et surtout que nous avons bien délimité l’objet de la consultation. Cette étape est généralement très courte.
Elle passe par les réponses à quelques questions :
• Comment vous définissez votre priorité pour la mission ?
• Pourquoi vous avez choisi ce sujet pour la mission ?
• Pourquoi c‘est important ?
• Quelle est la conséquence, si vous ne le faites pas ?
• Pourquoi ceci vous pose un problème ?
• Cela veut dire que si vous allez résoudre ce problème, cela va apporter une solution pour faire quoi ?

La première étape s’achève, si nous pouvons répondre clairement à la question suivante :

« Finalement, en fin de mission, nous serons contents si… »

Pour terminer cette étape, nous allons ensemble également préparer une très courte présentation du sujet à traiter. Cette présentation servira au démarrage de la seconde partie d’intervention qui est la session de groupe.
Elle ne durera que deux minutes, il faut par conséquence rédiger une brève synthèse de la problématique, incluant simplement quelques lignes directrices.

L’étape N°2 est une session de brainstorming d’auto-questionnement en groupe.

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Réussir un brainstorming n’est pas si simple. Contrairement à ce qu’on imagine ce n’est pas toujours une grande rigolade.

En travaillant dans l’univers de la communication auprès des créatifs pendant de nombreuses années, j’ai participé à des dizaines de séances de brainstorming. Nous avions fréquemment le sentiment de pédaler dans la semoule.

Pourtant, nous avions été formés à des techniques créatives, comme « le rêve éveillé », « le concept-board » et autres « interversions et transformations d’idées ».

L’univers international oblige, j’ai pris part également aux formations de la créativité et même un « Leadership development program » de Columbia Business University incluant les méthodes de « cerveau créatif  » et animé par Chopra (avant qu’il devint célèbre).

 

Au final, j’ai réalisé, que la méthode la plus efficace est de brainstormer en quête des questions, plutôt qu’en quête de réponses.
J’ai remarqué dans ma carrière que les gens les plus innovants et impressionnants ont toujours la clé pour faire surgir une question qui remet en cause carrément le postulat de base.

Ensuite la solution semble presque évidente.
Il est un fait connu que les nouvelles questions engendrent souvent de nouvelles idées.

 

Pourquoi brainstormer en quête de questions, plutôt que directement en quête de réponses ?

Ce n’est assurément pas la démarche la plus naturelle de ne générer que des questions. Et bien, justement, c’est là où demeure sans doute le point clé du succès de cette méthode, basée sur l’approche Question Burst de Hal Gregerson.

Tout d’abord, ceci facilite la participation au processus créatif pour des profils très variés de personnes.
Dans les brainstormings, la majorité des gens se sentent vite bloqués dans la recherche d’idées nouvelles.
Il est difficile de dépasser des biais cognitifs et d’aller sur un terrain inconnu.
Il est aussi plus facile de maintenir une dynamique positive de groupe en demandant à poser des questions.

Dans un brainstorming ‘solution’, il est souvent difficile d’obtenir que personne ne soit contrariée et même vexée en sortant de la salle. Mais la véritable spécificité de la méthode est liée au point suivant.

 

 

En procédant par la formulation de questions (en rafale), nous sortons tous de notre zone de confort.

Car, nous sommes conditionnés dès le plus jeune âge à ne produire constamment que des réponses.
• A l’école, nous sommes notés sur la réponse, pas sur la question.
• Au travail nous sommes évalués en fonction de la qualité de nos solutions proposées.
• Un expert se doit apporter une réponse rapidement, lorsque l’entourage le consulte.
Ce conditionnement à « fournir une réponse avec assurance » ne nous aide pas à voir les problèmes d’une manière neuve et créative.
Le fait de ne se poser que des questions représente ainsi une sorte de « déconditionnement ». Pour de nombreuses personnes de haut niveau d’éducation, c’est cette inversion de la façon habituelle de penser aux problèmes qui favorise la créativité.

 

Inversion du processus de recherche de solution : méthode des 15 questions en rafale HAWTOO

La méthodologie HAWTOO consiste donc à reformuler un problème de manière neuve via des questions.
Inspirée de la méthode de Hal Gregersen (qui prépare la publication d’un nouveau livre sur sa méthode pour la fin de l’année 2018), elle s’appuie parallèlement aux différentes techniques classiques de ‘déblocage’.

Par exemple, aux techniques traditionnelles créatives de pensée divergente (associations aléatoires).
Ces techniques classiques permettent, en cas de besoin, de trouver de nouvelles pistes de questions dans une situation de blocage.

 

Comment savoir si une question est ‘bonne’ ?

Bonne question !
Formellement, il est préférable de bâtir des questions spéculatives (que se passe-t-il si..) et descriptives (pourquoi ceci ne marche pas..), ouvertes autant que possible, courtes (autrement dit, formulées clairement).

Et surtout posées dans le but de faire avancer honnêtement le sujet, donc ni des salves agressives, ni toxiques.
Mais, il n’y a pas à priori une bonne ou une mauvaise question sur le fond.

Il faut enregistrer simplement chacune des 15 questions de manière très précise et détaillée en vérifiant de ne rien omettre ou modifier dans l’énoncé.
La séance complète est courte, 15 minutes environ. Elle peut être renouvelée 2-3 fois avec d’autres participants, si nécessaire.

Le déroulement de l’étape N°2  de l’Auto-questionnement en 5 séquences.

1. Présentation du problème (2 minutes).

Il faut d’abord résumer le problème de manière très succincte, surtout pas de manière détaillée.
Il suffit de ne mentionner que les lignes essentielles du problème que l’on soumet au groupe.
Deux minutes suffisent !
Vous devez simplement dire, pourquoi le problème n’est pas résolu, où vous êtes bloqué, pourquoi vous êtes là…
Pourquoi vous avez réuni les personnes autour du sujet.

 

 

2. Mise en place des règles. (2 minutes)

Les règles sont simples : les personnes ne peuvent que poser que des questions.
Les suggestions de réponses sont interdites.
Il n’y a ni préambule, ni justification cadrant la question autorisée.

Les autres règles classiques de brainstorming sont également valables :
Pas de jugement, pas de critique ni d’auto-critique.
Respect de la parole de chacun.
Pas de commentaires sur les questions posées par les autres participants.

 

3. Evaluation de la posture mentale (3-5 minutes).

Je demande aux personnes présentes de noter sur une feuille de papier leurs émotions et sensations avant de commencer la séance. Je le redemande une seconde fois ensuite en fin de séance. Sans révéler aux autres participants les notes des participants que chacun gardera finalement pour soi.
C’est un bref moment d’introspection. Ceci sensibilise chaque participant simplement sur la nécessité d’adopter une posture positive ou neutre. C’est le seul moyen d’apporter son énergie créative au groupe.
J’invite celui qui ne se sent pas bien dans la séance, qui n’est pas inspiré par le sujet ou qui n’est pas dans son assiette ce jour-là, d’en prendre ainsi conscience. J’invite ensuite la personne qui le souhaite de quitter la séance et ceci sans aucun jugement. Un brainstorming ne peut être qu’une démarche volontaire et perçue comme intéressante. Il faut l’aborder avec une curiosité bienveillante. Il faut être dans un état à la fois attentif, actif et détendu pour produire une contribution intéressante.

4. Questionnement

Faire fuser les questions vite, donc viser la quantité et la rapidité.

Sous pression de temps, en 10-15  minutes maximum.
Nous sommes tous plus productifs sous cette légère pression de temps, sans évidemment devoir subir un stress désagréable.
Chaque proposition de question est notée de manière précise sur une tablette en vérifiant que rien n’a été modifié.
Je note mes propres questions en parallèle rapidement, sans les énoncer.

 

5. Recentrage

Cette séquence  ‘solitaire’ est basée sur le recentrage sur les n-questions qui apportent un angle nouveau.
Sans omettre les interrogations qui apportent un malaise, voire l’incompréhension.
C’est aussi souvent un angle inconfortable, mais inattendu pour aborder le problème d’une autre façon.

Ce travail est réalisé en dehors de l’entreprise et à froid.
Il comporte la préparation de la dernière étape de l’intervention.

 

L’étape N° 3 :  Retour à des techniques classiques d’entonnoir pour approfondir chaque piste

Dernière étape est celle d’approfondissement des nouvelles pistes retenues avec un publique réduit, souvent uniquement avec le client pour garder toute liberté de parole.
Cela consiste à interroger « en entonnoir », souvent en appliquant la méthode de « 5  pourquoi » pour chaque question sélectionnée.
Par exemple :

  • Pourquoi cette question semble significative ?
  • C’est donc un point de friction ?
  • Pourquoi, c’est un point de friction ?
  • Pourquoi la raison que vous me donnez est importante, et ainsi de suite…
La suite ?  Notre objectif est la transmission de la méthode.

L‘investissement en temps n’est pas si énorme pour organiser ces 3 étapes.
Et pourtant, c’est un nouveau chemin vers la créativité.
Le but n’est pas de faire une seule fois ce travail de rafale de questions au sein de l’entreprise.

Mais, d’introduire cette méthode travail en tant que logique de fonctionnement interne pour rechercher des idées.
Souvent, au démarrage, 3 sessions de questionnement sont nécessaires.  Surtout, si le problème est ardu, complexe ou « à tiroirs ».
Adopter la méthode devrait permettre de se passer vite de l’accompagnement externe de HAWTOO…

 

Notre but ultime est de faire découvrir que le manque de créativité des équipes ne vient pas d’un manque de curiosité innée.
Il provient de notre formation et de nos parcours professionnels qui ont progressivement étouffé et dévoyé notre qualité créative.

FAQ Hawtoo : les questions fréquemment posées

FAQ
1. Et cela marche-t-il dans tout type d’environnement ?

La condition de la réussite est dans la capacité/volonté réciproque de maintenir un environnement propice au questionnement et d’encourager l’énergie exploratrice.
Cela est donc avant toute chose une question de posture, qu’une question de technique, de type de problème posé ou de contexte.

Nous arrivons vers chaque entreprise telle qu’elle est, là où elle est.
Elle décide d’aller quelque part.
Notre objectif n’est pas d’imposer un chemin particulier, mais de devenir un facilitateur pour la prise en main de son propre projet grâce au recul.
En pointant, reliant, déliant ou parfois en aidant à découvrir…
« J’ai foi en l’autre, c’est pour cela que je l’accompagne », Socrate

2. L’accord unanime est-il obligatoire ?

L’espoir est généralement de mettre fin au processus de questionnement par un accord unanime, c’est-à-dire une clôture définitive du questionnement.
Disons-le tout de suite, cela est une quête du graal.
Il faut considérer la démarche plus comme une étape dans une négociation/recherche continuelle.
Ce qui différencie l’homme de l’animal, c’est qu’il ne se satisfait jamais des réponses apportées.

Aristote, très réaliste distinguait deux types de questions :
  • Celles qui peuvent se résoudre et peuvent donc aboutir à des réponses définitives (démonstration, science dure, l’accord signé).
  • Celles qui font rejaillir le questionnement. L’homme, mêlant l’argument, la passion et le style construit une réponse et suggère une réponse parmi les possibles.
    Nous devons dans nos disciplines non scientifiques ranger notre contribution dans cette seconde catégorie. Mais avec une voie négociée, donc dite ’de conciliation » et pas une voie autoritaire.
De manière pragmatique, la mission s’achève ainsi comment ?

L’arrêt de questionnement est conditionné par l’étape n°1 : nous sommes contents si…
Cela signifie que la session peut être courte.
Mais parfois il faudra refaire un à deux autres tentatives.
Avec d’autres profils de participants, par exemple.

3. Peut-on mieux réussir à dégager une nouvelle piste, si nous ne sommes pas à l’intérieur de l’entreprise ?

On dirait un sujet de bac de philo!
Dans les entreprises, les décisions prises sont souvent le fruit d’une rhétorique astucieuse d’un petit nombre de décideurs et d’experts. La position hiérarchique a une influence très importante et emporte souvent la décision.
Le but est donc pour nous, les candides, de rester dans la logique de ce que Kant appelle la raison pratique (pas la raison pure).
Dans la raison pratique, la multiplicité est la base, on donne des raisons, on les soupèse et dans le meilleur des cas, on arrive à un avis raisonnable, à une décision et non à la décision.

Par ailleurs, dans les sujets économiques et entrepreneuriaux, la vérité n’était pas toujours d’un côté et l’erreur de l’autre.

Il faut chercher à intégrer les points de vue, à distinguer (distinguo) et à concéder (concedo), apprendre à concilier les contraires, à mettre les cœurs ensemble (concordia), à réussir la concorde au-delà des désaccords. Voilà, comme dans la pensée philosophique, c’est avec les autres que l’on trouve l’idée et le chemin le plus probable. Un rôle difficile de manager.
Notre rôle, venant d’extérieur, sans contrainte hiérarchique et sans responsabilité managériale, est avant tout de jouer le rôle de médiateur entre les ‘penseurs’ en contradiction apparente !

Un peu comme Thomas d’Aquin, nous devons parfois réconcilier la raison et la foi des intervenants.

4. N’augmente -t-on pas le risque de se perdre en chemin, de tergiverser inutilement ?

Vous avez peur de douter de tout à la manière de Descartes et de se perdre en détails insignifiants, comme dans la scolastique ? Ou s’embourber dans de longues négociations comme dans des pratiques diplomatiques et de générer une sorte de ‘négomanie participative’?
Il n’ y pas trop de réponses précises à ces interrogations légitimes.
Il faut sans doute de l’empathie, de l’humilité, de l’éthique et une dose de pragmatisme économique pour ne pas aboutir à des absurdités contre intuitives.

Ainsi, on finira forcément par une réponse utilitariste et applicable dans l’intérêt de l’entreprise.
C’est probablement là que va jouer l’expérience du consultant et de sa propre expérience réelle de l’entreprise.

Mais, cela nous ramène en réalité à la compréhension du fondement économique de chaque activité entrepreneuriale.
Nous sommes souvent trop centrés sur le prix, sur la valeur (création et répartition), donc à une sorte de « troc » ou une simple manifestation d’un intérêt matériel.
Mais la demande d’un humain n’est rarement qu’économique.
La demande relève des personnes à l’identité impactée par l’échange que nous proposons.
L’offre, pour être en adéquation avec la demande, se doive être économique ET identitaire.
Elle s’inscrit dans un temps et un lieu, donc dans un contexte qui évolue.
Ce qui signifie qu’il faut sans cesse s’adapter.
Par conséquence, accepter de questionner ce qu’on fait et ce qui marche, mais ne marchera sans doute pas demain.
Comme disent les financiers : « Les performances passées ne préjugent pas des performances futures.  »

 
5. Pourquoi ne pas faire soi-même directement ?

Il y a plusieurs freins pour se lancer seul et réussir du premier coup. Voici les arguments à considérer.

Les circonstances et la bande passante mentale :

Devenir un bon questionneur n’est pas aisé lorsque en tant que manager, nous sommes soumis à la pression du temps.
Et à l’urgence de se mettre en ordre de bataille pour passer à l’action.
Tout nous pousse à décider au plus vite.

 
L’image du chef :

Favoriser l’échange n’est pas simple.
Tout le monde a vécu ces réunions de créativité pénibles avec une succession de questions qui laissent à penser que vous subissez un interrogatoire.
Avec une idée déjà faite dans la tête du questionneur-chef.

 
Le rôle de l’expert :

Questionner les équipes, c’est quitter cette tendance à l’infantilisation et afficher sa foi en une réelle intelligence collective.
Difficile lorsqu’on est déjà reconnu comme expert et sachant.

 
Mauvaise expérience de rétroaction des participants :

Dans l’art du questionnement, il y a deux aspects.
La question et la rétroaction (le feed-back).
Or, si les personnes ont vécu fréquemment des rétroactions négatives (plus que les positives), ceci induit les effets de l’inertie.
Et des comportements chaotiques pendant les séances de brainstorming.

 
Mimétisme :

Le feed-back est une sorte de synchronisation entre récepteur et émetteur.
Les personnes développent le besoin de synchronisation mimétique par la peur, le respect de la hiérarchie, le besoin de cohésion de groupe.
Le feed-back qui émane de l’intérieur d’un groupe déjà constitué, ne facilite pas la remise en question et une pensée différenciant de la pensée « collective ».
Tout est déjà en place chez vous ? Vous pratiquez parfaitement le feedback?
La reformulation de type :
– Echo ( Je suis convaincu de cela ),
– Miroir (donc à votre avis…),
– Résumé (en résumant, vous pensez que…),
– Recentrage (pour vous l’essentiel est…),
– Transformation ( autrement dit……)…n’ont pas de secret pour vous ?

Oui, mais vous n’êtes pas neutre dans le groupe.

6. Tout secteur d’activité se prête-t-il à l’exercice ?

Ce n’est pas tant la question du secteur d’activité que du sujet.
Chaque sujet ne se prête pas nécessairement à cette méthodologie.
Le sujet est adapté uniquement, s’il s’agit d’un réel défi qui vous préoccupe sincèrement.
Vous devez avoir envie d’impliquer réellement d’autres personnes dans la réflexion.
Si vous voulez valider ou vendre votre idée initiale, cela n’a aucun intérêt.

Dans ce cas, privilégiez le brainstorming traditionnel, la démarche one-to-one.
Dans le brainstorming traditionnel, qui se préoccupe davantage de vérifier et affiner des réponses, les individus seules sont souvent plus performants que les groupes.

7. Pourquoi des brainstormings de groupe réussissent rarement à accoucher d’une bonne idée ?

Principalement, à cause des dynamiques destructives de groupe dans le milieu professionnel.

J’entends par la dynamique destructive :

  • La paresse sociale, le fait de se reposer sur la contribution des autres.
  • L’anxiété sociale, qui est la peur du jugement de nos idées.
  • L’étalage des connaissances de l’expert et du leader naturel qui inhibe les introvertis.
  • Le malaise du manager de montrer qu’il hésite, ce qui le conduit à donner une réponse par défaut.
  • Les luttes de pouvoir, car dans les groupes sociaux, des individus dominants émergent inévitablement. Un des moyens de perpétuer le pouvoir et de réduire au silence ceux qui posent des questions. Les questionneurs, ces fichus esprits curieux dont les requêtes laissent entendre que les chefs n’ont pas la réponse à tout ?
  • Le conditionnement qui existe, même si les managers essayent d’encourager les questions. Les employés ont souvent intériorisé l’habitude de ne pas les poser.
Petite expérience personnelle :

Dans les années 90, j’ai quitté une petite structure avec une moyenne d’âge de 25 ans, remplie d’esprits créatifs et perturbateurs, vers une multinationale. J’ai été très étonnée de constater à quel point la remise en cause naturelle de ma parole de manager a disparu du jour au lendemain.
Ce que je disais comme une suggestion a été aussitôt considéré par mes nouvelles équipes comme un ordre non négociable. Il a été très difficile d’instaurer l’esprit de controverse constructif, auquel j’avais l’habitude dans ma société précédente.
Il a des cultures où les équipes pratiquent naturellement les frictions créatives dans toutes les circonstances et d’autres où chacun doit afficher surtout son expertise dans les réunions pseudo-consultatives.


Et voilà. Tout est dit.
Nous avons donc ici esquissé quelques bonnes raisons pour se lancer avec un accompagnement externe.
Il serait dommage de discréditer la méthode, avant de l’adopter comme une pratique naturelle dans votre équipe.
Et vous, qu’allez-vous donc faire maintenant …

Appeler Hawtoo ?

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Mais vous le savez sans doute :
« Toute grandeur a sa racine dans le risque! »

Liens utiles  :

Méthode Hawtoo d’auto-questionnement en synthèse.
La méthode Question Burst : Brainstorm for questions not answers.
La reformulation du problème : Reframing the problem.
Lire sur le lien entre la créativité et la pression temporelle.